Manager della Complessità, il caso Marchionne

Parlando di Complexity Based Approach e delle ripercussioni che tale approccio sta avendo nel mondo delle scienze aziendali, è emblematico il discorso tenuto dall’amministratore delegato Fiat, Sergio Marchionne, in occasione della consegna della Laurea Magistrale ad Honorem in Ingegneria Gestionale presso il politecnico di Torino. Marchionne sottolinea quanto importante sia stata, nella ristrutturazione e nel piano di sviluppo internazionale dell’azienda, la consapevolezza del ruolo dei propri attori, delle interazioni e delle responsabilità etiche e sociali che il gruppo ha nei confronti della collettività.

Il discorso di Marchionne parte analizzando il trascorso storico di Fiat ed il suo impatto con la società. Prosegue poi con riferimento ai principi ed alle linee guida che hanno permesso una completa ristrutturazione del gruppo senza che l’ecosistema ne pagasse le conseguenze, punto di cruciale importanza perchè un’azienda, al pari di un uomo, possa dirsi integrata eticamente nella la società…

“Non abbiamo scelto una strategia puramente difensiva, ma abbiamo voluto anche avviare un grande progetto propositivo di crescita. Siamo sempre stati pienamente coscienti di cosa avrebbe potuto significare un nostro errore per l’intero sistema. 

Non mi riferisco solo alle conseguenze sul piano dell’occupazione. 
Fin dall’inizio, quello di non chiudere nessuno stabilimento italiano è stato un nostro preciso impegno. Ma non era solo questa la nostra preoccupazione. 
Siamo sempre stati perfettamente consapevoli di ciò che una scelta sbagliata avrebbe comportato sul ruolo della nostra organizzazione come motore del cambiamento. 
La prospettiva con la quale guardiamo al Paese non è quella di un rapporto a senso unico. “

La fase successiva della relazione di Marchionne affronta poi la delicata questione Complessità in azienda e pone in evidenza quanto un gruppo solido, aperto e dotato di un’elevata complicità ed intelligenza emotiva sia in grado di evolversi spontaneamente ed offrire soluzioni con risorse minime…

“Il testo che leggeva Ricky Tognazzi nella pubblicità della nuova 500 non è stato scritto da un’agenzia di pubblicità. 
E’ nato da noi stessi. 
Ed è nato in modo del tutto spontaneo, perché ce l’avevamo già dentro. 
Non fa altro che riflettere quei valori che sono nella natura della Fiat. 
Dà forma alle aspirazioni e all’impegno di tutti coloro che guidano questa azienda. 
Stiamo costruendo una nuova Fiat sulle radici di quella precedente. 
Si tratta di un lavoro appena iniziato che chiama a raccolta le migliori energie della gente che lavora oggi nel Gruppo. 
La Fiat è un cantiere aperto. 
Il mondo in cui operiamo è complesso, a volte caotico. I problemi che dobbiamo affrontare cambiano ogni giorno. Le variabili in gioco sono così tante e così grandi. 
Tutto questo richiede al sistema una flessibilità enorme. 
Richiede grande rapidità e la capacità di adeguarsi in tempo reale ai cambiamenti del mercato. 
In caso contrario, rischiamo di fare la fine del cervo abbagliato dai fari di un’automobile. Spaventato e immobile, spesso ne viene travolto. 
La velocità di risposta a quello che non possiamo prevedere è l’unica arma che abbiamo per batterci ogni giorno. 
Dotare l’azienda di un’architettura aperta vuol dire esattamente questo. 
Il futuro – ha scritto Karl Popper – è molto aperto e dipende da noi, da tutti noi! 
Dipende da quello che voi ed io e molte altre persone facciamo e faremo. 
Oggi, domani e dopodomani. 
E quello che facciamo e faremo dipende, a sua volta, da come vediamo il mondo e da come valutiamo le possibilità del futuro… 
Dobbiamo diventare gli artefici del nostro destino. 
Dobbiamo imparare a fare le cose nel miglior modo che ci è possibile. 
Ma questo significa che dobbiamo cambiare noi stessi!…”

Il cambiamento a cui si fa riferimento riguarda tutti gli attori e le strutture dell’impresa, si tratta di un cambiamento culturale, di una forma mentis nuova a cui tutti gli imprenditori devono aprirsi perché anche le altre imprese italiane si responsabilizzino e siano in grado di offrire prodotti e servizi di successo…

“Chi entra oggi in Fiat, non trova un sistema fossilizzato ma entra in un ambiente in fermento, che cambia in continuazione. 
Tra 24 mesi la Fiat sarà diversa da quella di adesso. E sarà diversa da quella che verrà dopo. 
Credo che il grande pregio della nostra azienda sia questa capacità di movimento e di decisione. 
Le persone che guidano la Fiat sanno adattarsi, reagiscono in tempi brevissimi e tengono un ritmo molto più veloce rispetto alla concorrenza…il sistema aperto che abbiamo creato sta facendo il suo lavoro. 
La flessibilità e la natura aperta del sistema aziendale sono la garanzia che li raggiungeremo i nostri obiettivi. Adesso, il nostro impegno è fare in modo che il cambiamento non sia più qualcosa di imposto ma diventi un elemento naturale…”

La flessibilità non consiste solo nella creazione di una struttura flessibile sul modello Learning Organization, ma anche nella formazione di un gruppo proattivo in cui condivisione di valori e capacità relazionali sono le main keywords…

“In questi anni mi hanno chiesto molte volte come abbiamo fatto a salvare la Fiat e qual è stata la ricetta magica. 
Quello che posso dirvi è che non c’è una ricetta industriale valida per ogni azienda. 
Esiste però un approccio comune che è trasversale a tutte e che permette di risolvere anche le situazioni più difficili. 
Mi riferisco al fatto di riconoscere il ruolo centrale che hanno le persone e i leader che le gestiscono. 
La qualità delle persone è essenziale e niente la può sostituire. 
Ogni impresa è il risultato delle persone che ci lavorano e dei rapporti che si instaurano tra di loro. 
Per questo è così importante la qualità dei manager, la loro coesione. Il fatto di condividere la stessa direzione, gli stessi metodi, gli stessi obiettivi. 
E’ l’unione di tutti i leader intorno ad un sistema di valori comuni. 
Questo è l’unico segreto che conosco. 
Le organizzazioni non sono nient’altro che l’insieme della volontà collettiva e delle aspirazioni delle persone coinvolte. 
La realtà di oggi richiede che il concetto di leadership venga ricalibrato… 
Ogni anno business schools preparano migliaia di uomini e di donne nella scienza del management, della gestione di organizzazioni. Quello che in qualche modo si va a perdere in questa preparazione è che la leadership non è solo questione di processi o di misure. 
La leadership è una vocazione nobile – è qualche cosa che arricchisce la vita delle persone. 
E quello che molti trascurano è che la leadership è un privilegio. 
Organizzazioni create negli ultimi duecento anni sono state il prodotto di due ampie premesse. 
La prima è che senza regole, politiche e procedure estese le persone reagiscono in maniera irresponsabile. 
La seconda è che il modo migliore di organizzare un’azienda è di creare semplici lavori collegati assieme da processi complessi. 
La prima distrugge la fiducia, la seconda ruba alle persone coinvolte qualsiasi percezione di valore personale. 
Gestire organizzazioni in base a questi principi non è leadership. 
La leadership delle persone e del cambiamento sono diventate la base della ripresa della nuova Fiat. 
Credo che la leadership non sia mai stata così importante e difficile come in questa epoca. 
Il mondo in cui viviamo è nuovo ogni giorno. 
La probabilità che il futuro sia la replica del passato è nulla. 
Parlare di leadership è complicato perché non si può ridurre a una teoria manageriale. 
Le variabili in gioco sono tante e il modo in cui agisce è profondo. 
La leadership nasce nella nostra mente, nei nostri cuori, nella nostra capacità di vedere il futuro. 
Per tutto questo “essere leader” oggi è così importante e così difficile. 
La vera validità di un amministratore delegato oggi si può pesare solo in termini di impatto umano che ha sulla struttura. 
Il suo compito più importante è quello di scegliere i leader giusti e metterli al posto giusto. 
Per “leader giusti” intendo persone che hanno il coraggio di sfidare l’ovvio, di seguire strade mai battute, di rompere schemi e vecchie abitudini che sono visibili alla concorrenza, di andare oltre a quello che si è già visto. 
Uomini e donne che comprendono il concetto di servizio, di comunità, di rispetto per gli altri. 
Sono persone che agiscono con rapidità, ma hanno la capacità di ascoltare. 
Sono affidabili. Nel senso che mantengono sempre le promesse fatte e non fanno promesse se non sono in grado di mantenerle. 
E soprattutto hanno la visione del loro agire in un contesto sociale. 
Alla Fiat questa ripresa è stata realizzata da un gruppo di leaders motivati e tenaci, che hanno fiducia in se stessi e nei propri collaboratori, persone che non esitano di fronte alle responsabilità e hanno una capacità straordinaria nel disegnare collaborazioni creative all’interno dei loro team. 
Questo insieme di leaders è la nostra migliore garanzia per il futuro… ”

Il discorso prosegue con il concetto di strategia, condivisione di ideali ed obiettivi. Viene esaltata la crucialità del team work e della gestione delle reti relazionali…

“I Leaders comprendono e condividono l’idea, elaborata dal grande generale prussiano von Clausewitz, secondo cui la strategia non può essere ridotta ad un insieme di formule. Nel migliore dei casi, è un insieme di obiettivi di largo respiro, che possono essere soltanto raggiunti cogliendo le opportunità nel loro divenire. Come peraltro succede in guerra, la pianificazione dettagliata fallisce a causa di attriti imprevisti, errori di esecuzione, ma soprattutto a causa dell’esercizio imprevedibile della volontà individuale da parte della concorrenza. 
C’è una svolta culturale che le donne e gli uomini della nostra azienda hanno impresso al loro modo di pensare e di agire. 
A queste persone noi dobbiamo assicurare libertà di manovra e ampia autonomia. 
Dobbiamo garantire un sistema meritocratico, perché è l’unico modo per garantire le migliori risorse per il Gruppo e per dare a chiunque la possibilità di emergere e dimostrare quello che vale. 
Dobbiamo dare loro la possibilità di crescere perché è l’unica via per assicurare anche la crescita dell’azienda. 
Credo che questo sia il compito di un amministratore delegato. E in tutto questo, dobbiamo smitizzare la sua figura. 
L’era del Grande uomo, dell’individualismo, del battitore libero che da solo risolve i problemi di un’organizzazione è morta e sepolta. 
I leaders, quelli veri, non sono nient’altro che strumenti di cambiamento. 
…Tra gli indigeni dell’Africa sub-sahariana è diffuso lo spirito di ubuntu. Questa parola fa parte di una frase più lunga, umuntu ngumuntu nagabantu, che tradotto letteralmente dallo Zulu vuol dire “una persona è una persona grazie agli altri”. 
Quando tu ti muovi in questo ambiente, la tua identità, quello che sei come persona, deriva dal fatto che sei visto e riconosciuto come una persona dagli altri. 
Questo si riflette nel modo in cui le persone si salutano. 
L’equivalente di salve è sawu bona che letteralmente significa ti vedo. La risposta è sikhona, sono qui. 
Quello che è importante nello scambio di saluti è che non esisti fino a quando non sei riconosciuto. 
Le implicazioni di questi usi sociali sono importanti. Nel mondo occidentale noi pensiamo che sia normale non salutare qualcuno quando siamo sotto pressione per lavoro o altri impegni. Nel mondo di Ubuntu questo annullerebbe l’esistenza dell’altro. Il riconoscimento da parte degli altri è quello che ci rende persone. Senza questo riconoscimento non esistiamo.”

Non c’è nulla da aggiungere ad un discorso così lineare e coerente se non sentite parole di stima nei confronti di chi permette di evidenziare la cruciale differenza tra un semplice manager ed un uomo aperto, consapevole del mondo che lo circonda ed in grado di creare la giusta sinergia con esso: il Complexity Manager.