A Londra ero responsabile del coordinamento della comunicazione social di Ford in Europa. Il lavoro comprendeva il brief, lo sviluppo e la condivisione dei contenuti, fino alla valutazione dei risultati. C’erano colleghi che lavoravano in mercati diversi, ciascuno con le proprie competenze e il proprio modo di affrontare il lavoro. Un piano coordinato serviva, ma da solo poteva portarci soltanto fino a un certo punto. La parte più difficile, come raccontavo nella mia intervista a Overhear del 2021, era lavorare con le persone e con le relazioni tra loro. [1]
La distinzione sembra ovvia finché la responsabilità non diventa tua. Le attività si possono organizzare su un calendario; le persone raramente diventano più facili da capire perché hai assegnato loro una scadenza. Avevo energia e idee, e volevo che le cose si muovessero. Imparare a guidare significava riconoscere i limiti di quell’impazienza, soprattutto quando mi faceva sembrare il mio ritmo l’unico ragionevole. Con il tempo ho imparato ad apprezzare una maggiore flessibilità e una migliore capacità di capire quando agire. Significava anche accettare che le competenze di un’altra persona potessero migliorare il lavoro in modi che io, da solo, non avrei saputo produrre.
Quando l’impazienza sembra impegno
Continuo a pensare che l’energia necessaria a mettere in discussione un modo consolidato di lavorare sia utile. Senza, un processo può sopravvivere per anni perché nessuno vuole disturbarlo. Nell’intervista descrivevo come quell’energia iniziale si fosse gradualmente trasformata in maggiore empatia e attenzione al momento giusto. Nel mio approccio di prima c’era parecchia fretta, e imparare che non tutto poteva accadere subito ha richiesto tempo. [1]
Il problema dell’impazienza è che può assomigliare molto all’impegno, soprattutto agli occhi di chi è impaziente. Se ho già capito una proposta, posso cominciare a considerare il tempo necessario a un’altra persona per comprenderla come un ritardo inutile. Così salto un fatto piuttosto evidente: io ho avuto il tempo di elaborare l’idea, mentre l’altro potrebbe incontrarla per la prima volta. La mia conclusione arriva con una storia che a lui non è stata raccontata.
C’è anche una differenza tra un ostacolo e un disaccordo. Un collega che segnala una dipendenza da un’altra attività, o che dubita che un nuovo processo funzionerà nel suo mercato, potrebbe fornire informazioni di cui il piano ha bisogno. Trattare ogni obiezione come una resistenza rende il piano più facile da difendere e più difficile da migliorare. È un modo efficiente per conservare l’apparenza del progresso evitando una parte del lavoro necessario a ottenerlo.
La flessibilità, per come la intendo oggi, comprende la disponibilità a cambiare strada mantenendo la responsabilità della destinazione. La proposta potrebbe richiedere una spiegazione più chiara o una sequenza diversa, mentre un’obiezione potrebbe rivelarsi corretta: è scomodo, ma di solito meno costoso che scoprirlo dopo l’implementazione. La pazienza ha una funzione pratica quando aiuta a distinguere queste situazioni; diventa una scusa quando rimanda soltanto una decisione che nessuno vuole prendere.
Dare alle competenze la possibilità di incidere
Una convinzione che esprimevo in quella conversazione era che in un buon team dovessero esserci persone più brave del loro manager in ambiti specifici. Se dovessi costruire un team digitale con responsabilità sull’e-commerce, vorrei una persona con competenze in quell’ambito più profonde delle mie. Il mio contributo potrebbe essere organizzativo e strategico, senza obbligarmi a fingere di sapere tutto. [1]
La parte scomoda è lasciare che quelle competenze incidano sulle decisioni. Assumere uno specialista e poi chiedergli di riprodurre la tua opinione è un modo piuttosto elaborato di assumere un pubblico. Dare spazio agli altri significa accettare che il loro giudizio possa cambiare la tua idea iniziale e chiarire quali decisioni possano prendere senza aspettare la tua approvazione.
Considero anche la crescita delle persone con cui lavoro una parte della responsabilità di chi guida. Questo non significa attribuirsi il merito dei loro risultati o trattare degli adulti come un progetto personale di miglioramento. Significa osservare se il lavoro offre loro la possibilità di sviluppare capacità di giudizio. Affidare un’attività senza spiegarne il contesto lascia poco spazio per imparare; riprendersela alla prima difficoltà può essere altrettanto poco utile. L’equilibrio richiede di spiegare il risultato che conta e restare disponibili senza riappropriarsi, quasi di nascosto, di ogni decisione.
Lo studio di Amy Edmondson del 1999 su 51 team di un’azienda manifatturiera offre una prospettiva utile. Ha rilevato un’associazione tra la sicurezza psicologica, cioè la convinzione condivisa che nel team sia possibile assumersi rischi interpersonali, e comportamenti di apprendimento come chiedere aiuto o discutere degli errori. È un’associazione osservata in una sola azienda, non la prova che un certo stile di gestione produca ovunque lo stesso risultato, ma mi dà una ragione per prendere sul serio il costo di esporsi. La sicurezza psicologica riguarda il rischio interpersonale, non il comfort o l’eliminazione degli standard; le persone possono riconoscere un’incertezza e restare responsabili di un lavoro impegnativo. [2]
Spiegare il cambiamento a chi ancora non lo vede
Nell’intervista, la conversazione si è spostata sulla comunicazione di idee poco familiari. Contestavo l’ipotesi che la difficoltà fosse semplicemente generazionale: una persona più giovane poteva essere altrettanto poco convinta. Usavo il confronto tra la visibilità culturale dei rapper e quella dei gamer per spiegare un fenomeno attraverso qualcosa di più familiare. Il punto era offrire all’interlocutore un riferimento da cui partire, invece di considerare la scarsa familiarità una prova di stupidità. [1]
Un’analogia ha dei limiti. Riconoscere una somiglianza non dimostra che la stessa decisione commerciale funzionerà in entrambi i contesti. Può però creare una comprensione condivisa sufficiente a esaminare la proposta. È già più utile che ripetere la spiegazione originale a voce più alta, una tecnica di comunicazione la cui popolarità è in qualche modo sopravvissuta ai suoi risultati piuttosto modesti.
La dimensione emotiva conta perché un cambiamento di processo può modificare anche il rapporto di una persona con il proprio lavoro. Chi conosce bene il sistema esistente potrebbe dover ricominciare a imparare; una proposta presentata soltanto in termini di efficienza potrebbe lasciargli dubbi sul valore della sua esperienza. Sono possibilità da comprendere, non motivazioni che posso attribuire a ogni collega in disaccordo. Ascoltare dovrebbe aiutarmi a scoprire la sua preoccupazione reale, invece di fornirmi un’etichetta più sofisticata con cui liquidarla.
Un tempo riponevo molta fiducia nell’idea che un’argomentazione solida dovesse bastare a orientare la decisione. Continuo a volere argomentazioni solide, ma non penso più che il ragionamento si possa separare nettamente dall’esperienza di chi lo riceve. Una persona può capire la proposta e non apprezzare il modo in cui è stata trattata durante il percorso. Riconoscerlo mi assegna una maggiore responsabilità nel modo in cui spiego il cambiamento. Non mi autorizza a manipolare le persone per ottenere il loro consenso.
La calma che ho imparato a riconoscere
Quando parlavo delle persone che mi avevano influenzato nella conversazione con Overhear, associavo mio padre alla calma e all’autocontrollo. Mio fratello maggiore era un riferimento per la curiosità, mentre l’esempio di mio padre mi aiutava a riflettere sul modo in cui una persona si assume una responsabilità. Ciascuno mi ha insegnato qualcosa di diverso; nessuno dei due doveva essere un modello completo di leadership. [1]
La calma mi interessa meno come tratto della personalità che come modo di evitare di chiudere una situazione prima di averla capita. Se chi guida reagisce a una difficoltà agitandosi subito, le persone intorno potrebbero dover gestire quella reazione prima di potersi occupare del problema. Una risposta misurata permette di dedicare più attenzione al lavoro. Può anche ridurre il costo del disaccordo, perché un’obiezione non diventa automaticamente uno scontro.
Non sto difendendo il manager che resta serenamente distaccato mentre tutti gli altri affrontano le conseguenze. La calma deve comunque portare a una valutazione e a un’azione. Il suo valore sta nell’impedire che l’urgenza diventi una scusa permanente per reagire male, o che l’autorità si trasformi nella pretesa che gli altri assorbano qualunque umore la accompagni.
Trovo utile pensare al team come a un sistema anziché come a un’estensione della mia personalità. Se ogni incertezza deve salire verso il vertice e ogni risposta deve ridiscendere, la struttura crea ritardi che nessuna dose di energia personale potrà risolvere. Dare spazio alle competenze richiede di osservare quelle relazioni oltre al mio comportamento. Essere pazienti continuando a trattenere ogni approvazione è un miglioramento limitato.
Conservare un metodo senza diventare rigidi
Tutto questo non rende il metodo facoltativo. Nella stessa conversazione descrivevo un approccio costruito intorno a una missione di lungo periodo, obiettivi concreti e un modo per misurare i progressi, seguito dall’esecuzione e dalla revisione. Ricordavo anche di aver incontrato La scuola di Atene di Raffaello attraverso un’enciclopedia multimediale. L’accostamento di approcci diversi al pensiero mi era rimasto impresso: continuo a interessarmi alle idee, ma voglio anche un modo per verificare ciò che ne facciamo. [1]
Obiettivi chiari rendono più facile dare alle persone un’autonomia reale. Quando il risultato è compreso, uno specialista può proporre una strada diversa senza che ogni divergenza diventi una disputa sul suo impegno. La misurazione può poi aiutarci a capire se quella strada funziona, purché siamo disposti a rivedere le nostre ipotesi invece di usare i numeri soltanto per difenderle. La consapevolezza emotiva e la disciplina operativa devono lavorare insieme.
Dopo quella conversazione del 2021 e l’esperienza in Versace, ho lavorato in Armani ed eBay. Sono freelance da un anno. I nomi delle aziende non dimostrano che io abbia imparato a guidare bene. Oggi, nella consulenza, voglio dare alle competenze degli altri abbastanza spazio per incidere sul lavoro, chiarendo al tempo stesso la responsabilità che mi assumo.
Continuo a voler far avanzare le cose, e non immagino che l’impazienza scompaia semplicemente dopo averne scritto. Il cambiamento più utile è imparare a riconoscere quando la mia urgenza aiuta e quando restringe inutilmente le possibilità del lavoro. Voglio che le persone al mio fianco abbiano spazio per contribuire con una capacità di giudizio che io non possiedo, e voglio restare responsabile di ciò che decidiamo. Mi rimane molto da mettere in pratica, e mi sembra una posizione più onesta di quella di chi considera conclusa la propria lezione di leadership.
Riferimenti
Intervista Overhear a Fabrizio Rinaldi, pubblicata l’8 dicembre 2021. I passaggi autobiografici derivano dalle sezioni approssimative 16:50–18:26, 57:12–1:02:20 e 1:07:14–1:16:34. La trascrizione automatica viene parafrasata, non presentata come citazione letterale.
Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999.
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